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So agil wie möglich (Teil 2/2)

Wie angedeutet kommen jetzt die spannenderen Ergebnisse. Im vorangegangenen Beitrag hatte ich festgestellt, dass einige wichtige agile Praktiken häufiger in erfolgreichen Projekten eingesetzt werden. Bei Betrachtung der absoluten Zahlen wird jedoch klar, dass auch nicht agile Projekte erfolgreich sein können. Worin liegt also der Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Projekten? Die Erfahrung lehrt, dass ein funktionierende Teams auch schwierigste Projekte meistern, wohin gegen eine zerstrittene Gruppe jedes Projekt zum Scheitern bringen kann. Dieser Erfahrungswert scheint weitgehend unabhängig von Technologie und eingesetzter Methodik zu sein. Bevor ich weiter auf die Ergebnisse der Untersuchung eingehe möchte ich einen kurzen Ausflug in die Sozialpsychologie machen.

Wenn sich Menschen zu einer Gruppe zusammenfinden oder zu einer Gruppe zusammengestellt werden, über einen gewissen Zeitraum zusammen bleiben wird diese Gruppe eine gewisse Entwicklung durchmachen. Dies ist unvermeidlich und liegt in der Natur des Menschen. Diese Entwicklungen laufen in Phasen ab und ähneln sich sehr stark. So gibt es immer eine „Entstehungs-Phase“ in der z.B. die Zugehörigkeit zur Gruppe geklärt wird. In weiteren Phasen werden die Hackordnung innerhalb der Gruppe und die Regeln der Zusammenarbeit geklärt. Diese Entwicklungen laufen nicht immer harmonisch und in der gleichen Reihenfolge ab. Äußere Einflüsse können auch dafür sorgen, dass manche Phasen wiederholt durchlaufen werden. In Abhängigkeit vom konstruktiven Verlauf dieser Phasen entwickelt sich die Gruppe zum leistungsfähigen Team, verbleibt im Zustand einer halbwegs arbeitsfähigen Gruppe oder verändert sich mit fatalen Folgen für das Projekt zum zerstrittenen und arbeitsunfähigen Haufen.

Der Zustand eines Teams lässt sich mit von Psychologen entwickelten Fragenkatalogen ermitteln. Mit einem verkürzten derartigen Fragenkatalog, der die Qualität des Teams in 16 Teamfaktoren zusammenfasst, wurde für die untersuchten Projekte auch der Zustand des Projektteams ermittelt. Die Ausprägung der einzelnen Teammerkmale d.h. die Zustimmung zur jeweiligen Frage wurden in Netzdiagrammen dargestellt. Das ideale Team würde gewissermaßen durch eine Kreislinie auf dem Rand des Diagramms dargestellt. Für Reale Teams liegen die „Kreise“ weiter innen. In nachfolgendem Bild sind die Teamqualitäten der Projekte je nach Erfolg dargestellt:

Projekterfolg und Teamqualität

Erfolgreiche Projekte zeichnen sich offensichtlich durch gute Teams aus. Damit lässt sich ein Bogen zurück zu den eingesetzten (agilen) Praktiken schlagen. Unabhängig vom erreichten Projekterfolg lässt sich die Auswertung der Teamqualität auch in Abhängigkeit der eingesetzten Praktiken vornehmen. Dabei zeigt sich, dass die Praktiken unterschiedlich stark mit den Teamqualitäten zusammenhängen. Nachstehende Grafik zeigt den Unterschied zwischen Projekten mit bzw. ohne agile Praktiken.

Teamqualität und Praktiken

In Einzeldarstellungen zeigt sich, dass die Retrospektive einen besonders starken Zusammenhang zeigt. Betrachtet man verschiedene Kombinationen scheint es als würde die Retrospektive die Wirkung anderen Praktiken verstärken.

Wie lassen sich diese Ergebnisse interpretieren? Tägliche Meetings und kurze Releasezyklen sind Praktiken oder Methoden, die auch in völlig anderem Kontext als der Softwareentwicklung eingesetzt werden. Ihre Förderlichkeit für einen konstruktiven Verlauf der Gruppendynamik ist unbestritten. Kommt dann noch die Retrospektive also die reale Umsetzung des Prinzips, dass sich der Prozess dem Mensch anpassen soll, hinzu wird der positive Verlauf der Teamentwicklung gestützt und verstärkt. Die Entwicklung „Gruppe zum Team“ findet gewissermaßen innerhalb der Leitplanken der agilen Methoden statt.

Agile Methoden sichern also nicht den Projekterfolg von alleine. Sie erleichtern aber den Weg zum echten Team. Die resultierende Qualität und Leistungsfähigkeit des Teams wird dann letztendlich zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Angesichts der Tatsache, dass nicht in allen Projekten agil entwickelt werden kann, und sei es nur weil es vertragliche Gründe oder Besonderheiten des Kunden es verhindern, komme ich daher zu der Empfehlung „So agil wie möglich“.

Ausführlichere Informationen zur Untersuchung zur, Auswertung und weitere Diagramme finden sich hier.

Über den Autor

Eberhard Huber

Dr. Eberhard Huber projekt (B)LOG: Selbstständiger Berater für Projektmanagement. Projektmanagement, Kommunikations-Training, Gruppendynamik und Teamentwicklung in Forschung, Lehre (Universität Mannheim, Universität Magdeburg) und Praxis.
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