Apollo und Projektmanagement

Die erste Mondlandung liegt nun knapp 40 Jahre zurück. Die Jubiläumsfeiern gehen langsam zu Ende – Gelegenheit einen anderen Blick auf das Apollo-Programm zu werfen. Das Apollo-Programm war ein riesiges Projekt, 40000 Mitarbeiter, Milliardenbudget, mehr als 10 Jahre Laufzeit, haufenweise technologische Herausforderungen und ein immenses Risikopotential. Ein Projekt, das eigentlich kaum zu managen war aber dennoch zum Erfolg führte. Woran lag es? Was können wir für ganz normale Projekte daraus lernen. Es war die Vision, das Ziel des Projektes. Dieses Ziel war abartig groß, herausfordernd fast furchteinflößend und dennoch in einem Satz zu formulieren. Lassen wir John F. Kennedy zu Wort kommen:

… to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.

Eine Vision von bestechender Klarheit. Jede(n) der 40000 MitarbeiterInnen hätte man fragen können “Warum macht ihr das?” und jede(r) hätte geantwortet. Unsere Jungs sollen zum Mond fliegen, landen und wieder heil zurückkommen. Die Klarheit des Ziels ist der erste Schritt zum Erfolg. Obwohl in normalen Projekten immer auf die Klarheit der Ziele gepocht wird sieht die Realität oft anders aus. Hand aufs Herz – in normalen Projekten ist es die Regel auf die Frage nach dem “Warum” eine Multiple Choice Antwort zu erhalten 

Apollo 11 hat die Vision und den Erfolg geliefert. Apollo 13 liefert Erkenntnisse über Risiken und die kollektive Intelligenz eines Teams. Zuerst zu den Risiken. Die Explosion im Apollo 13 Raumschiff entstand aus der Wechselwirkung mehrerer Ursachen mit einer möglicherweise nicht kommunizierten Spezifikationsänderung. Das ist kein Witz. Tausenden von Ingenieuren und Wissenschaftlern war entgangen, dass zwar die Spezifikation der Thermoschalter in den Sauerstofftanks von 28 auf 65 Volt geändert wurde, die Schalter aber nicht ausgetauscht wurden.

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]Einer der Schalter schmolz aufgrund der hohen Spannung bei der Flugvorbereitung durch und verursachte dann an Bord die Explosion mit den bekannten Folgen, dass Strom und Sauerstoff an Bord knapp wurden. Es lohnt sich zwei Gedanken aus diesem Ereignis mitzunehmen:

• Es gibt immer etwas was man übersehen hat.
• Selbst wenn es sich um eine Kleinigkeit handelt kann die Auswirkung riesig sein.

Und was hat das mit einem Team und kollektiver Intelligenz zu tun? Eine der wichtigsten Ideen bei der Rettung der Crew war es die Sauerstoffaufbereitung (Kohlendioxid-Filter) des Landers und des Mutterschiffs zu koppeln. Eine einfach umzusetzende Idee, wenn die Filteranschlüsse kompatibel gewesen wären. Die einen waren dreieckig, die anderen viereckig, ein Adapter war natürlich nicht an Bord. Hier drängt sich der Gedanke auf, dass bei der Spezifikation der Systeme vielleicht nicht ausreichend kommuniziert wurde  Nun aber zur Lösung des Problems. Das Problem wurde zuerst exemplarisch auf dem Boden gelöst. Dieses Meeting von technischen Spezialisten der Apollo Mission ist die Mutter aller Teamübungen – bei Teamentwicklungsmaßnahmen spricht man heute noch von einer NASA-Übung. Dieses Meeting zeichnet sich wiederum durch glasklare Ziele sowie eine materielle und zeitlich Begrenzung aus:

Wir müssen innerhalb weniger Stunden, diese zwei Anschlüsse verbinden. An Material steht nur das zur Verfügung was auf dem Tisch liegt.

Auf dem Tisch lagen die entbehrlichen und losen Teile, die in einer Apollokapsel zur Verfügung standen. Mit zerschnittenen Plastikteilen, der Kunststofffolie des Bordbuch-Einbandes und Klebeband entstand der Adapter, der das Überleben der Crew ermöglichte. Das zusammengewürfelte Team hatte Erfolg. Die Ideen der einzelnen vereinten sich konstruktiv zu einer Lösung, die im ersten Moment nicht für möglich gehalten wurde.

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Eine klare Aufgabe ist immer der Einstieg in eine konstruktive und lösungsorientierte Teamarbeit. Auch in ganz normalen Projekten können Krisen kreativ gelöst werden. Manchmal ist Projektmanagement nur eine Aneinanderreihung vieler NASA-Übungen